Mit Lean Management zu Operational Excellence in Handel und
E-Commerce – Der umfassende Leitfaden mit 5 Lean Methoden, die im Omnichannel-Retail funktionieren

Die Lean Management Definition – einmal anders formuliert: 

Im Management des Handel / E-Commerce Betriebs geht es darum, mit den vorhandenen Ressourcen den größtmöglichen Wert zu schaffen. Du musst effizient und effektiv sein, um die Kundenwünsche zu erfüllen. Der Kunde sucht immer nach dem besten Wert, also musst du sicherstellen, dass dein Betrieb in der Lage ist, diesen Wert zu bieten. Um das zu erreichen, musst du dich darauf konzentrieren, deine Werkzeuge und Materialien immer besser zu nutzen. Prozessoptimierung hat zur Aufgabe, dem Anliegen des Kunden zu dienen. Du musst in der Lage sein, mit weniger mehr Wert zu schaffen. Nur so kannst du der Konkurrenz voraus sein und deine Kunden zufriedenstellen. 

Werkzeuge und Materialien für Lean Management im Handel und E-Commerce: 

• Online-Merchandising & Shopmanagement 

• Warehouse- und Fulfillment-Prozesse 

• Customer Care mit seiner Aufbau- und Ablauforganisation 

• Eingesetzte IT-Systeme und Tools, von Analytics über Shop-Systeme bis hin zu Warehouse Management Systemen und ERP 

Ich selbst fasse das in meinen E-Commerce Lean-Workshops gerne immer so zusammen: 

“In Lean Management von E-Commerce Operations geht es also darum, nicht nur einfach Umsetzungsdienstleister über Dashboards Richtung Kosten und Leistung zu trimmen, sondern zu verstehen, wie Payment, Customer Care und Lean Logistics funktionieren, was wie etwas treibt und verändert etc. – ein Handwerker alter Schule in einem neuen Geschäftsfeld zu sein.“

Die Vorteile des Lean Managements für Handel & E-Commerce

Lean Management steigert kontinuierlich die Qualität eines Produkts, einer Dienstleistung, eines ganzen Operating / Business Models. Für William Deming hat ein Produkt oder Geschäftsmodell Qualität, wenn es für den Kunden hilfreich und ein beständiger Markt dafür vorhanden ist. Die Qualität ist für ihn untrennbar mit den Kundenbedürfnissen verbunden. Lean Management hilft bei dieser durchgehenden Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen (= Ziele des Lean Managements). Deming ist überzeugt, dass eine Verbesserung der Qualität zu einem Ausbau der Marktposition beiträgt. Für ihn ist Qualität und Produktivität kein Widerspruch. Ganz im Gegenteil: Produktivität ist die logische Konsequenz aus Qualität. Diese Beiträge der Qualität zur Wettbewerbsposition formulierte er in der sogenannten Demingschen Reaktionskette, die insbesondere auch für Lean Management in E-Commerce & Handelsunternehmen von hoher Relevanz ist:

Durch die Anwendung von Lean Management im Einzelhandel und im E-Commerce können Unternehmen ihre Effizienz steigern, Zeit und Geld sparen und ein besseres Kundenerlebnis bieten. Wenn es richtig gemacht wird, kann Lean Management Unternehmen jeder Größe helfen, auf dem heutigen wettbewerbsintensiven Markt zu bestehen.

Anwendungsbeispiele für Lean Management im Einzelhandel und E-Commerce

Überblick - hier sind Vorteile durch Lean Management im Einzelhandel und im E-Commerce, in den Unternehmensbereichen von der Produktentwicklung bis zur Auftragsabwicklung und dem Versand: 

• Der (Online-) Handel sieht sich vielen Spielarten der Transformation gegenüber. Die Handelsunternehmen operieren in Märkten, die gekennzeichnet sind von hoher Volatilität, Unvorhersehbarkeit und hoher Wettbewerbsdichte, nicht zuletzt durch aggressive Online-Player. Die Unternehmen müssen flexibler auf sich verändernde Kundenanforderungen reagieren können. 

• Lean Management leistet dazu einen elementaren Beitrag: durch das permanente Übersetzen von Kundenanforderungen in flexibler ausgerichtete Prozesse. 

• Prozessabbildung: Durch die Abbildung des Prozesses der Auftragsabwicklung oder der Interaktionen mit dem Kundendienst kann das schlanke Management Unternehmensbereiche identifizieren, in denen Verbesserungen möglich sind. Etwa Schritte, die gestrafft oder eliminiert werden könnten, um Zeit oder Ressourcen zu sparen (Vermeidung von Verschwendung; Kostensenkung)

• Kontinuierliche Verbesserung (Kaizen) stärkt Teamarbeit zur funktionsübergreifenden Optimierung und der Förderung des Wissens- und Erfahrungsaustauschs 

• Schlanke Prozesse senken die Lead-Times im Order Fulfillment; die Auslastung der Lagerfläche wird verbessert und Inventory systematisch reduziert bzw. optimiert

• Lean Logistics: Egal, ob es darum geht, Online-Bestellungen zu versenden oder Produkte in die Regale der Geschäfte zu bringen, Lean Management kann helfen, die Lieferprozesse zu optimieren. Durch die Analyse von Kundendaten können Einzelhändler unter anderem die Nachfrage vorhersagen und Produkte entsprechend ausliefern, um überhöhte Ausgaben für den Lagerbestand zu vermeiden.

• Lean Management hilft Customer Service Levels und Cut-off-Zeiten in Unternehmensbereichen wie dem Versand zu verbessern 

• Last but not least: Wissenschaftliche Studien kamen zum Ergebnis, dass Lean Management auch nachweislich die Finanz-Performance eines Unternehmens positiv beeinflusst (in Form von Rentabilität, Kapitalrendite, Gewinn pro Aktie und Marktanteilen) - Quelle: Chanegrih/Creusier, The Effect of Lean Management Practices on Performance, 2016). Diese positiven Ergebnisse auf die Finanz-Kennzahlen werden auf die Verbesserung der organisatorischen Prozesse, der Kosteneffizienz und die Steigerung der Arbeitsproduktivität zurückgeführt.

Wo kommt Lean Management her?
Das Toyota Production System (TPS) als Ursprung des Lean-Ansatzes

Seit 1990 hat Lean Management Generationen von Managern und Führungskräften angetrieben. Geprägt hat den Begriff Lean Management der Autor James Womack, als er Toyotas schlanken Produktionsprozess zur Best-Practice für optimales Wirtschaften machte (Toyota Production System - kurz: TPS).

Das Managementbuch über die Lean Production wurde erst zum internationalen Bestseller - und daraufhin Blaupause für viele Unternehmen. James P. Womack war Forschungsdirektor des International Motor Vehicle Programs (IMVP) am MIT, als er Mitte der Achtzigerjahre eine große, von der Autoindustrie gesponserte Studie zur Erforschung von japanischen Produktions- und Managementtechniken übernahm. Damals bauten japanische Autohersteller ihre Dominanz des US-Fahrzeugmarkts aus. Die MIT-Forscher machten sich auf die Suche nach den Gründen. Die Ergebnisse veröffentlichte Womack zusammen mit Daniel T. Jones und Daniel Roos unter dem Titel „The Machine That Changed The World“. Die Toyota Motor Company hat mit ihren Produktionsverhältnissen die Benchmark definiert, die die Forscher um Daniel Roos „Lean Production“ nannten (Quelle: Brand Eins, Womack, 2005 - https://www.brandeins.de/corporate-services/mck-wissen/mck-wissen-operations/womacks-weisheiten). 

Heute steht TPS & Lean Management in ihrer Gesamtheit nicht nur für Werkzeuge, Methoden und Techniken, sondern auch für eine Art des „doing business“. Die Prinzipien, die den Toyota Weg ausmachen, sind mit einer langfristigen Geschäftsphilosophie verbunden. 

Lean Management war zur damaligen Zeit nichts anderes als ein Paradigmenwechsel, eine radikal neue Art die Wertschöpfung zu strukturieren und zu verbessern. Zusätzlich betonte Toyota das Prinzip “Zeige Respekt für Deine Mitarbeiter” mit Lean Methoden wie Teamarbeit und Leadership als Coaching, statt als direkte Anweisung und bereichsübergreifender Zusammenarbeit. Auch dies war für die damaligen Produktionsunternehmen westlicher Prägung pure Transformation. Eine Management Philosophie die für das ganze Unternehmen Neuland war (z.B. Kundenorientierung, Umgang mit Fehler, kontinuierliche Reduktion Kosten etc.)

Unternehmen in den USA und Europa benötigten für die Umsetzung des Toyota Production Systems (TPS) mehr Struktur. Daher bildete sich aus dem TPS das Konzept der Lean Production heraus. Dieses betont die Building Blocks Total Quality Management (TQM), Total Productivity Maintainance (TPM), Just-in-Time (JIT), die bereits genannten neuen Methoden des Human Ressource Managements, zusammengefasst als Lean Human Resource Management (HRM) sowie als übergreifendes Prinzip Continuous Improvement (CI) - auf Deutsch: kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP). Total Quality Management (TQM) ist eine der Säulen des TPS - und basiert auf wesentlichen Elementen des Lean Managements. Konkret: Hoshin Kanri stellt gemeinsam mit Daily Management (auch Daily Control) sowie Cross Functional Management (auch Quality Improvement Teams) einen der drei Hauptbestandteile des Konzeptes Total Quality Management (TQM) dar. TQM ist eine Managementphilosophie, die die Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten auf die Anforderungen des Kunden als das Maß aller Dinge ansieht. Daran erkennt man die enge Verbindung zu den Grundprinzipien des Lean Managements.

Heijunka ist ebenfalls eines der zentralen Säulen des Toyota Production Systems (TPS). Die Heijunka-Technik strebt nach einer gleichmäßigen Produktionsausbringung. Dazu wird die Kundennachfrage durch kleinere Lose und standardisierte Arbeit besser erreichbar gemacht. Auf einer Heijunka-Karte werden alle Informationen, die zur Fertigung eines Stücks oder eines Loses benötigt werden, dokumentiert. Für eine nivellierte Produktion wird durch „häppchenweise“ Einsteuerung von Fertigungsaufträgen eine Über- oder Unterauslastung eines Fertigungssystems vermieden. Mithilfe eines Heijunka-Boards kann die zu produzierende Menge in eine Sequenz/Zeitraster gebracht und somit nivelliert werden. Diese stellen dar, welche Produkte, wann und in welcher Menge gefertigt werden sollen. Die Heijunka-Tafel, ein Lean-Tool zur Glättung von Produktion, kann im E-Commerce-Kontext zur Optimierung von Bestellabwicklung und Versand eingesetzt werden. Um eine Lean E-Commerce-Marke zu starten, sollten Lean Management und Vertriebsstrategien fokussiert werden.

In der Softwareentwicklung, auch und gerade bei Digital-Projekten im Retail oder E-Commerce, kennen viele das Prinzip des Death March: Hier konzentriert sich nach einem langsamen und einfachen Projektbeginn der größte Aufwand in der Endphase.Von den Teammitgliedernwird erwartet, dass sie Überstunden machen. Fast jedes Teammitglied fürchtet diese Art von fast vorgeplanter Unterbrechung des Arbeitsflusses, da sie für das Unternehmen schädlich und für die anderen an der Aufgabe Beteiligten untragbar ist.

Auch wenn viele Lean Methoden aus dem Toyota Production System stammen, lässt sich das Gesamtkonzept dennoch nicht 1:1 auf Handel / E-Commerce anwenden. Methoden wie Heijunka sind zu Produktionsspezifisch,der Bedarf für neue auf Retail angepasste Lean Management Ansätze mit entsprechenden Lean Methoden war da.

Lean Logistics, Lean Retailing - Adaption von Lean Management für Handel und
E-Commerce

Einzelhandel und E-Commerce sind prädestiniert für die Adaption von Lean Management. Dies liegt besonders an den Herausforderungen in der Supply Chain und In-Store Operations bezüglich Inventory Management und Operational Excellence. Lean Logistics und Lean Retailing sind die Konzepte, die hier besonders vielversprechend sind.

Lean Management und Kostensenkung in E-Commerce & Retail

Die Rationale für die Adaption von Lean Management im Handel ist das Gewicht der Personalkosten in der Ertragsrechnung. Diese sind eine der größten Ausgaben für Einzelhändler und müssen sorgfältig optimiert werden. Es lohnt sich besonders, die Kosten um einen kleinen Prozentsatz zu senken und so einen besseren Gewinn zu erzielen, die einem viel größeren Prozentsatz der Umsatzsteigerung entsprechen.

Die Grafik unterstreicht noch einmal die Aussage, dass die betriebliche Effizienz in Einzelhandelsgeschäften eine wichtige Mission ist. Während die Unternehmen selbst Verbesserungen im Vertriebszentrum oder in den Transportnetzen in Betracht ziehen, sind die Logistikkosten nach wie vor im Operating Model des Handels dominant. Handling der Ware durch Menschen in eigentlich in unnötigen Abläufen und Tätigkeiten - der zentrale Hebel für die Praxis, und gleichzeitig zentraler Ansatzpunkt des Lean Managements und Lean Methoden (z.B. Vermeidung von “Verschwendung”, unnützen Tätigkeiten). 

Da Lean in der verarbeitenden Industrie entwickelt wurde, hat die Dienstleistungsbranche die Strategie erst spät angewendet. Womack / Jones sind überzeugt: Lean Management lässt sich einwandfrei auf den Handel anwenden. Das Problem: Lean im Einzelhandel ist nicht gut geklärt und ein Prozess für die schlanke Transformation ist noch nicht klar identifiziert. Genau hier schafft dieser Leitfaden Abhilfe!

Der Schlüssel für die Umsetzung von Lean Management in Retail: die richtigen Lean Methoden

Wir, das Team von Beyond E-Commerce, haben bereits erfolgreich Lean Retailing in Form des Lean Warehousing bei B2C Fulfillment-Dienstleistern eingeführt. Alles was es dafür braucht, sind die richtigen Lean Methoden:

Weiter ist Know-how für die Einführung des Lean Managements über die Gestaltung von Verfahrensweisen zur Anwendung des Lean Warehousing Konzepts in Wertschöpfungsketten des E-Commerce und Distanzhandels unabdingbar.

Die Anwendung von Lean Management in E-Commerce und Retail ermöglicht effizientere Prozesse und erhöhte Kundenzufriedenheit. Im E-Commerce Management spielen Online-Shops, Online Shopping und Automatisierung eine wichtige Rolle.

Lean Methodik kann auch im Vertrieb angewendet werden, um den Verkaufsprozess zu optimieren. Beispiele für erfolgreiche E-Commerce-Unternehmen, die Lean Management nutzen, sind Amazon, Zalando und ASOS.

Zusammenfassend trägt Lean Management in E-Commerce und Retail dazu bei, die betriebliche Effizienz zu steigern, Kosten zu senken und den Kundenservice zu verbessern.

Was ist Operational Excellence und wie kann der Lean Management Ansatz einen Beitrag dazu leisten?

Operational Excellence ist die Capability, die die Wertschöpfungskette kontinuierlich auf mehr Effizienz und Effektivität trimmt. Unternehmensphilosophien wie Lean Management und Methoden wie Six Sigma, Total-Quality-Management, Total Productive Maintenance, agile Methoden werden dafür kombiniert und mit digitalen Werkzeugen erweitert auf die Prozesse und konkrete Unternehmenssituation angewendet. 

Effizienz leitet sich vom Lateinischen efficere ab - was so viel bedeutet wie „zustande bringen“. Die Effizienz beschreibt also das Tun, nicht nur die Kostensenkung. Die DIN ISO 9000 beschreibt Effizienz als das Verhältnis zwischen dem erreichten Ergebnis und den eingesetzten Ressourcen. Somit steigt die Effizienz, wenn ein Ergebnis mit weniger Ressourcen erreicht werden kann. Effektivität stammt ab vom Lateinischen effectivus - was mit „bewirkend“ übersetzt werden kann. Effektivität ist das Verhältnis zwischen tatsächlichen Output eines Prozesses und dem normalen, erwarteten Level des Outputs. 100 % Effektivität liegt vor, wenn das gesteckte Ziel erreicht wird. Je fehlerfreier und zielorientierter eine Tätigkeit durchführbar ist, desto effektiver ist sie. In der Praxis werden die beiden Konzepte auch auf die leicht verständliche Formel gebracht: Die richtigen Dinge, richtig tun.     

Ziel ist es, die Unternehmen fit und erfolgreich im Wettbewerb zu machen. Im Fokus steht dabei die ständige Optimierung der Kernprozesse. Da sich das Marktumfeld in immer kürzer werdenden Zeitabständen ändert, ist Operational Excellence nicht mit einmaligen Restrukturierungsmaßnahmen zu vergleichen. Das Streben nach Verbesserung ist ganz natürlich. Damit Unternehmen und jede Organisation langfristig erfolgreich sein können, müssen sie unablässig danach streben, die Arbeit zu verbessern. Wird dies nicht zu einer organisatorischen Priorität gemacht, führt dies unweigerlich zu einem Niedergang der Organisation. Hervorragende Leistungen müssen das Bestreben aller großen Leader sein. Tatsächlich bringt das leidenschaftliche Streben nach Perfektion, selbst wenn gewiss ist, dass es  unmöglich ist sie zu erreichen, das Beste in jedem Menschen zum Vorschein.

Lean Management und Operational Excellence gehen Hand-in-Hand:

• Lean Thinking als Managementphilosophie ist der Kompass, um sich in einer Welt schnell verändernden Rahmenbedingungen für Unternehmen orientieren zu können (VUCA - Volatility = Unbeständigkeit, Uncertainty = Unsicherheit, Complexity, Ambiguity = Mehrdeutigkeit). Lean Management ist somit die Klammer um alle Maßnahmen der Operational Excellence und hält sie zusammen.  

• Die Lean Methoden & Tools wiederum können als Teil des gesamten Operational Excellence Werkzeugkastens verstanden werden   

Der Kern der gemeinsamen Ziele von Lean Management + Operational Excellence ist die Maximierung des „Wirkungsgrads“ (= Verhältnis der Wertschöpfung zu den verursachten Aufwänden). Dieses Verhältnis kann entweder durch die Erhöhung des Zählers (= Wertschöpfung erhöhen) oder durch die Reduktion des Nenners (= Kosten bzw. Ressourcen einsparen, besser ausschöpfen) vergrößert werden. 

Die Konzentration auf die Wertschöpfung und das Gegenteil, die Verschwendung, ist der Ansatz im Lean Management, der dadurch maximal auf Operational Excellence einzahlt. Im Kern geht es um die Operationalisierung des Unternehmensziel Wirtschaftlichkeit. Die KPI für Operational Excellence ist die Produktivität (= Output pro Produktionseinheit). Die Produktivität ist maßgeblicher Einflussfaktor für den Unternehmenserfolg.  

Wenn Manager Auftrag, Vision, Werte und Kernkompetenzen des Unternehmens in die Grundsätze der Operational Excellence einbetten und die Mitarbeiter ermutigen, ihre persönlichen Werte mit diesen Grundsätzen zu verbinden, schaffen sie eine dauerhafte Kultur der Operational Excellence

So kam auch McKinsey zur Schlussfolgerung: In einer digitalen Welt müssen die Operating Models sich ändern, nicht nur in Retail und E-Commerce, sondern branchenübergreifend.  (McKinsey, Next Generation Operating Model, 2017) 

Das Betriebsmodell der nächsten Generation ermöglicht ein neues Maß an Geschwindigkeit, Agilität, Effizienz und Präzision. Dies erfordert ein dreiteiliges Programm der operativen Exzellenz:

1. Entwicklung des neuen Operating Models mit einem Lean-Ansatz in seinem Zentrum 

2. Umgestaltung der dahinterliegenden Customer Journeys und Prozesse durch neue Methoden der operativen Exzellenz 

3. Aufbau funktionsübergreifender Capabilities im Unternehmen, um die Vorteile der Transformation zu skalieren und zu erhalten    

Lean Thinking als ganzheitliche Managementphilosophie

Lean Thinking ist eine Denkweise, die darauf abzielt, den benötigten Wert mit weniger Ressourcen und weniger Verschwendung zu schaffen. Und Lean ist eine Praxis, die aus ständigen Experimentieren besteht, um einen perfekten Wert mit null Verschwendung zu erreichen. Lean Denken und Üben gehen Hand in Hand.

Lean Thinking stellt die richtigen Fragen, um das Unternehmen am Kunden auszurichten

Lean Thinking beginnt immer mit dem Kunden: 

• Was schätzt der Kunde? 

• Welches Problem muss der Kunde lösen? 

Die Lean-Praxis fokussiert auf die zu erledigende Arbeit – den Handlungen, die direkt und indirekt Wert für den Kunden schaffen – und den Menschen, die diese Arbeit verrichten:

• Welchen Wert schaffen wir für unsere Kunden?

• Was sind unsere Wertströme?

• Welches sind unsere idealen Prozesse?

• Wie können die Arbeitsschritte so strukturiert werden, dass das Unternehmen nichts anderes tut, als Mehrwert zu schaffen, und das so schnell wie möglich? 

• Wie erreichen wir ein sich selbst optimierendes Flow-System?

• Wie hoch ist unsere Taktzeit, also die Geschwindigkeit, mit der wir unser produkt oder unsere Dienstleistung herstellen müssen?

• Und wie können wir Verschwendung in unserem Unternehmen beseitigen?

Die Denkprinzipien des Lean Thinking als Unternehmensphilosophie

Es gibt fünf Grundprinzipien des Lean Managements, die auch die Richtschnur für das Lean Thinking sind. Wenn Unternehmen diese Lean-Prinzipien befolgen, können sie Verschwendung reduzieren, die Qualität verbessern und die Kundenzufriedenheit erhöhen. 
Allerdings gibt es viele gescheiterte Anwendungen von Lean. Diese sind oft durch anfängliche Fortschritte gekennzeichnet, auf die ein Rückschritt folgt. Obwohl wir viele Ursachen für ein solches Scheitern aufzeigen können, scheint die häufigste die Anwendung von Lean ohne ausreichendes Lean Denken. Die isolierte Anwendung von Lean-Methoden führt oft zu schnellen positiven Ergebnissen, die sich nur schwer halten lassen.

Im Gegensatz dazu erfordert eine nachhaltigere Lean-Transformation ein tieferes Nachdenken über den Zweck, die Prozesse, die Fähigkeiten, die Verhaltensweisen und das Managementsystem, das erforderlich ist, damit all dies funktioniert. Es erfordert auch Überlegungen zu den zugrunde liegenden Annahmen in der Organisation und wie diese möglicherweise geändert werden müssen.

Eine Unternehmensphilosophie ist das Selbstverständnis eines Unternehmens gegenüber Mitarbeitern, Lieferanten, Kunden und anderen Stakeholdern. Die Unternehmensphilosophie beschreibt, wie das Unternehmen sich selbst sieht und welche Wahrnehmung bei Anderen es auslösen möchte. Aus diesem Selbstverständnis entwickelt das Unternehmen dauerhafte Verhaltensweisen und Denkmuster (Denkprinzipien), die nicht mehr durch den Einzelnen hinterfragt werden. In der Essenz entstehen aus der Management-Philosophie die Werte, nach denen die Mitarbeiter im Tagesgeschäft und bei grundlegenden Veränderungen ihr Denken und Handeln ausrichten.

Das Selbstverständnis des Lean Thinking als eine solche Unternehmensphilosophie sind die drei Elemente: 

• Kundenwert 

• Kaizen 

• Gemba 

Die Lean Management Philosophie konzentriert sich bei allen Aktivitäten und Prozessen grundsätzlich am Kunden. Das Unternehmen erstellt genau die Leistungen, für die der Kunde bereit ist, zu zahlen (Kundenwert). Dabei geht es nicht darum, alle Wünsche des Kunden bedingungslos zu erfüllen. Es ist für Lean Unternehmen nur sinnvoll solche Anforderungen zu erfüllen, für die der Kunde auch bereit ist den anfallenden Mehrbetrag zu zahlen. Ausschließlich diese Bereitschaft zum Ausgleich durch Geld des Mehraufwandes führt zu Kundenwert nach der Management-Philosophie des Lean Managements. Aktivitäten ohne Kundenwert führen zu einem Verlust an Ressourcen (Verschwendung) und sind konsequent zu vermeiden. Hierbei handelt es sich um die drei Verlustarten Muda (= nicht wertschöpfende Tätigkeiten, unnütze Aktivitäten, klassisch als “Verschwendung” bezeichnet), Mura (= ungleiche Verteilung der Arbeitsbelastung) sowie Muri (= unnötiges Übermaß an Arbeit). 

Kaizen ist ein weiteres Element des Lean Thinking und auch des Lean Managements. Kaizen ist eine Wortkombination, aus “Kai” für “ändern” und “zen” für “gut”. Man kann es also übersetzen als “Verändern zum Besseren”. Die englische Übersetzung “continuous improvement” ist dabei zu kurz gegriffen, denn das zielt nur auf den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) ab, der nur eine Lean-Methode von Kaizen ist. Das Zielbild der gewünschten Veränderungen wird durch Kaizen in kleinen Schritten verfolgt, die durch den Charakter des Kaizen eine substanzielle Wirkung haben. Die erreichten Veränderungen werden in Form von Standards dauerhaft im Unternehmen etabliert und verhindern so ein Absinken unter bereits erreichte Niveaus der Effizienz. 

Ein weiteres wesentliches Element neben Kaizen ist “Gemba”. Gemba lässt sich als der “wahre Ort” übersetzen und ist der Ort, an dem die Wertschöpfung stattfindet: die Produktion, das Lager, die Büros mit den Entwicklern oder Merchandising-Spezialisten etc. Gemba verdeutlicht das Bestreben notwendige Analysen dort zu erheben und Verbesserungsprojekte dort durchzuführen, “wo die Action ist”, wo eben die Wertschöpfung auch tatsächlich stattfindet. Im Englischen lässt es sich auch mit “go & see” beschreiben. Es ist eine Philosophie, die die Manager aus ihren Meetingräumen und Elfenbeintürmen heraustreibt und sie dazu motiviert, pragmatisch am Ort des Geschehens zu arbeiten.

Damit diese drei Elemente des Lean Thinking auch tatsächlich ausgeschöpft werden können, braucht es Mitarbeiter, die von den Führungskräften geachtet und bei Problemen aktiv unterstützt werden. Manager sehen sich nicht als wert schaffend, sondern als unterstützende Funktionen. Die Lean Management Philosophie schafft einen Raum, in dem die Führungskräfte als Mentoren und Coaches aktiv sind. Wertschätzung und Vertrauen schaffen eine Fehlerkultur, die eine Soll-Ist-Abweichung als Chance zur Verbesserung begreift. 

Um mit Lean Methoden erfolgreich zu sein, ist es wichtig, dass alle Ebenen des Unternehmens mitziehen (schlankes Management). Wenn es richtig umgesetzt wird, kann Lean Management zu erheblichen Verbesserungen der Unternehmensleitung führen (kontinuierliche Verbesserung). Er kann in einer Vielzahl von Branchen angewendet werden, auch im Einzelhandel und im E-Commerce. 

Hoshin Kanri als Nordstern des Lean Managements

Hoshin (= Kompassnadel) Kanri (= Management / Planung) bezeichnet die Ausrichtung aller Aktivitäten über die Hierarchieebenen des Unternehmens hinweg – von der Unternehmensleitung über Geschäftsabläufe und Produktionsbedingungen bis hin zu Mitarbeitern in Produktion oder Logistik – auf ein gemeinsames Ziel. Dabei wird zunächst eine Unternehmensvision als „Nordstern“ abgeleitet, der nicht nur aus finanziellen Zielen, sondern auch aus strategischen und prozessorientierten Zielen besteht. Diese Vision gibt den Rahmen vor, anhand dessen die Manager mit ihren Mitarbeitern die Ziele für ihre jeweiligen Hierarchieebenen entwickeln. Diese entwickelten Ziele werden somit vertikal zwischen den Ebenen und horizontal innerhalb der Ebene abgestimmt, sodass die Kommunikation nicht nur Top-Down, sondern auch Bottom-Up stattfindet. Synonym für den Begriff Hoshin Kanri werden die Konzepte “Management by Policy” oder “Policy Deployment” genutzt. Hoshin Kanri beschreibt den Ansatz, dass jeder Mitarbeiter vom Top-Management bis in die ausführende Ebene die klare Richtung (Hoshin) der Firma kennt und die Planung der Umsetzung (Kanri) in Unternehmensbereiche ebenfalls verinnerlicht hat.

Was sind die 5 Lean Prinzipien? Wie lassen sich die Grundprinzipien des Lean Managements im Einzelhandel und E-Commerce einsetzen?

Der Aufbau einer dauerhaften Verbesserungskultur setzt voraus, dass die von den Führungskräften geschaffene Unternehmenskultur auf universellen und zeitlosen Grundsätzen beruhen, die für Spitzenleistungen im Unternehmen maßgeblich sind. Die fünf Prinzipien des Lean Managements stellen den Kunden und seinen Anspruch an das Produkt oder die Dienstleistung ist das Zentrum allen Handelns. 

Die fünf Prinzipien des Lean Managements sind 

1. Kundenwert

2. Wertstrom

3. Fluss

4. Pull-Steuerung

5. Perfektion

Lean Management vereint Strategie mit Problemlösung, Verbesserung und Standardisierung, um Prozesse und Strukturen im Unternehmen auf den Kundennutzen auszurichten. Die Kundenwerte sind die Ziele des Lean Managements. Stabiler und verschwendungsarmer Prozess als Weg. Unterstützende Struktur über die Umsetzung der Prinzipien des Lean Managements (Lean Management Definition).

Erstes Lean Management Prinzip: Den Wert aus Sicht des Kunden definieren

Lean Management stellt die Kundenorientierung in den Mittelpunkt. Lean ist somit Customer Centricity at its best! Die Gestaltung der Prozesse wird im Lean Management von Anfang an auf solche fokussiert, die den höchsten Kundennutzen versprechen. Die Leistung (= das Ergebnis) des Wertstromes stellt den einzigen relevanten Wert für den Kunden dar.

Dies hat in einer Vielzahl von Branchen hervorragend funktioniert und vielen Unternehmen geholfen, ihre Denkweise von einer nach innen gerichteten Perspektive der Ressourceneffizienz zu einer kundenorientierten Perspektive der Flusseffizienz zu ändern. Daniel T Jones / Wormack als geistiger Väter des Lean Managements betonen die herausragende Bedeutung dieses Lean Management Prinzips immer besonders.

Exemplarische Mehrwerte für Kunden auf Basis der erfolgreichen Anwendung des Lean Managements 

• Schlanke Unternehmen liefern ihren Kunden nur fehlerfreie Produkte und Dienstleistungen aufgrund einer störungsfreien Wertschöpfungskette  

• Vermeidung von Verschwendung durch Lean Management führt zu kontinuierliche Verbesserung für den Kunden 

• Schlanke Unternehmen gehen maximal auf Kundenwünsche ein und bieten so größtmögliche Flexibilität 

• Schlankes Management: Alle Arbeitsschritte sind aufeinander abgestimmt und an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet 

• Der Kunde erhält seine Bestellung zur richtigen Zeit und in der richtigen Konfiguration

• Kurze Lieferzeiten und Termintreue durch kurze Durchlaufzeiten

Anwendung des Lean-Prinzips Kundenwert in den Prozessen des E-Commerce & Einzelhandel:

Zweites Lean Management Prinzip: Den Wertstrom zur aufwandsarmen Erreichung dieses Wertes identifizieren  

Das Prinzip des Wertstroms (Value Stream) ist eines der grundlegenden Konzepte des Lean Managements und der Lean Production. Einfach ausgedrückt, ist der Wertstrom der Weg, den Materialien und Informationen auf ihrem Weg von den Rohstoffen bis zum Endkunden nehmen. Um den Wertstrom durch Lean Management zu optimieren, müssen alle verschwenderischen Schritte und Aktivitäten identifiziert und eliminiert werden. Die Analyse des Wertstroms ist daher ein wichtiger Bestandteil des schlanken Managements, da sie es den Unternehmen ermöglicht, Bereiche zu identifizieren, in denen Verbesserungen möglich sind (Prozessoptimierung).

Es gibt verschiedene Verfahrensweisen im Lean Management, um den Wertstrom zu analysieren. Eine gängige Lean Methode ist das sogenannte "Wertstrom-Mapping" (Value Stream Mapping). Dabei wird eine grafische Darstellung des Material- und Informationsflusses durch die verschiedenen Produktionsstufen erstellt. Auf diese Weise können Unternehmen schnell Engpässe und andere Bereiche mit Verschwendung identifizieren. Eine andere Möglichkeit, den Wertstrom zu analysieren, ist die „Zeitreihenanalyse“. Bei diesem Ansatz wird verfolgt, wie lange jede Tätigkeit im Wertstrom dauert. Wenn die Unternehmen wissen, welche Tätigkeiten länger dauern als andere, können sie auch hier potenzielle Verbesserungsbereiche identifizieren.

Der Wertstrom ist ein wichtiger Lean-Ansatz, der helfen kann, Verschwendung zu erkennen und zu beseitigen, um die Effizienz zu verbessern.

Anwendung des Lean-Prinzips Kundenwert in den Prozessen des E-Commerce & Einzelhandel:

Die Durchlaufzeit eines Auftrages von der Annahme im Online-Shop über Pick, Pack and Ship im Lager und dem Versand auf der letzten Meile ist die bestimmende Größe für die Wettbewerbsfähigkeit. 

Vorteile einer kurzen Durchlaufzeit eines Auftrages aus Sicht des Kunden: 

• Die Bestellung kann später am Tag noch aufgegeben werden – und trotzdem erfolgt die Übergabe an den Versand taggleich 

• Der Artikel kommt schneller oder früher beim Kunden an 

Auch für das schlanke Unternehmen hat die geringere Durchlaufzeit in der Wertschöpfungskette Vorteile, da z. B. die Rechnung früher gestellt und das Geld eingezogen werden kann. Eine kurze Durchlaufzeit reduziert auch immer die Kosten: 

• Hohe Liefertreue senkt den Bedarf für kurzfristige und häufig teure Feuerwehraktionen

• Reduziertes Working Capital, da Lagerumschlag erhöht wird

Drittes Lean Management Prinzip: Prozesse in Fluss bringen (Fluss-Prinzip)

Das Fluss-Prinzip des Lean Managements ermöglicht schnellere und schlankere Arbeitsabläufe. Mit dem Ziel einen reibungslosen Arbeitsfluss zu schaffen, soll jeder Prozessschritt unmittelbar nach dem vorherigen, ohne Unterbrechung beginnen.  Auf diese Weise werden Engpässe und Wartezeiten vermieden und die Arbeit kann effizienter durchgeführt werden (Ziele des Lean Managements).

Unter dem Gesichtspunkt der Produktivität ist der Fluss Schlüssel und integraler Bestandteil sowohl der Massenproduktion, als auch der Lean Production.

Das Fluss-Prinzip des Lean-Managements kann mit verschiedenen Lean Methoden im Unternehmen umgesetzt werden. Wenn die Umsetzung sorgfältig geplant und auf die individuellen Bedürfnisse des Unternehmens zugeschnitten wird, kann der Ansatz des Fluss-Prinzips dazu beitragen,Arbeitsabläufe effizienter zu gestalten, Verschwendung zu reduzieren und das Zielbild des schlanken Managements zu erreichen.  

Anwendung des Lean-Prinzips Kundenwert in den Prozessen des E-Commerce & Einzelhandel:

Lean Management ist eine Management-Philosophie, die die Minimierung von Verschwendung in jeder Form betont. In vielen Branchen hat dies dazu geführt, dass man sich auf den kontinuierlichen Fluss von wertschöpfenden Tätigkeiten konzentriert, um die Verschwendung zu reduzieren. Denn: Der Fokus auf den Fluss und die Reduktion der Durchlaufzeiten (siehe Wertstrom-Prinzip) vertreiben Verschwendung. 

Diese Denkprinzipien lassen sich auch auf Einzelhandel und E-Commerce übertragen, wo es dazu beitragen kann, Prozesse zu rationalisieren und die Kundenorientierung zu verbessern. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, das Flussprinzip in Einzelhandel und E-Commerce umzusetzen. Diegängigen Lean Methoden sind die Verkürzung von Durchlaufzeiten, die Beseitigung von Wartezeiten und die Verbesserung der Kommunikation zwischen verschiedenen Abteilungen und Mitarbeitern. 

Eine Herausforderung für das Fluss-Prinzip ist rein wissensbasierte Arbeit, wie der Produkt- oder Softwareentwicklung. Hier ist Flow oft nur schwer zu erreichen.

Viertes Lean Management Prinzip: Ziehende Prozesse realisieren (Pull-Prinzip)

Taiichi Ohno, der Erfinder der Pull-Methode, übertrug die Idee vom Supermarkt auf die Produktionssteuerung (Lean Production). In einem Supermarkt nehmen die Kunden die Produkte, die sie brauchen, aus den Regalen. Ohne zu warten oder erst ein Produkt bestellen zu müssen. Wenn der Bestand des Produkts im Regal niedrig ist, füllt ein Mitarbeiter das Regal aus dem Lager wieder auf. Es passiert nichts weiter, um die Produktion anzukurbeln. Die Supermarktregale und ihr Nachschub werden nach der Nachfrage geplant, und die Kanban-Karten steuern den Materialfluss für die Pull-Produktion.

Das Pull-Prinzip ist eines der Grundprinzipien des Lean Managements. Der Grundgedanke des Pull-Prinzips ist, dass Arbeiten nur dann ausgeführt werden sollten, wenn ein Bedarf dafür besteht. Das hilft, Verschwendung und unnötige Arbeit zu vermeiden, und stellt sicher, dass die Ressourcen effizient genutzt werden. Das Prinzip basiert auf der Idee, Arbeit durch den Produktionsprozess zu "ziehen", anstatt sie zu "schieben". Kurz gesagt: Die nächste Stufe des Prozesses beginnt erst dann wenn die vorherige Stufe durchlaufen ist.. Dieser Ansatz hat eine Reihe von Vorteilen. Er trägt Erstens dazu bei, dass die Arbeit reibungslos durch den Produktionsprozess fließt, ganz ohne Engpässe oder Verzögerungen. Und reduziert Zweitens die Verschwendung, indem sichergestellt wird, dass die Arbeit nur dann begonnen wird, wenn sie tatsächlich benötigt wird. Schließlich erhöht es die Flexibilität und Reaktionsfähigkeit, da die Unternehmen ihre Produktionsprozesse leichter an Veränderungen der Nachfrage anpassen können.

Um das Pull-Prinzip umzusetzen, ist es notwendig, die Bedürfnisse und Anforderungen des Kunden genau zu kennen. Sobald diese ermittelt sind, kann ein System eingeführt werden, bei dem die Arbeit nur dann ausgeführt wird, wenn ein tatsächlicher Bedarf dafür besteht. Dies erfordert eine enge Zusammenarbeit und Koordination zwischen verschiedenen Abteilungen und Funktionen innerhalb eines Unternehmens. Wenn das Pull-Prinzip effektiv umgesetzt wird, kann es dazu beitragen, die organisatorische Effizienz erheblich zu verbessern.

Anwendung des Lean-Prinzips Kundenwert in den Prozessen des E-Commerce & Einzelhandel:

Dieses Prinzip kann im Einzelhandel und im E-Commerce durch eine Reihe von Lean Methoden umgesetzt werden, darunter die Bestandsplanung (Inventory Management, Planning & Forecasting). Die Bestandsplanung stellt sicher, dass die Lagerbestände auf die Kundennachfrage abgestimmt sind, sodass Artikel nur dann produziert oder eingekauft werden, wenn sie benötigt werden. Dies kann dazu beitragen, Vorlaufzeiten und Verschwendung zu reduzieren und die Kundenzufriedenheit insgesamt zu verbessern.

Die Anwendung des Pull-Prinzips im Einzelhandel und E-Commerce erfordert besondere Bedingungen: kurze Lieferzeiten und hohe Kundenzufriedenheit bei häufigen Lieferungen in kleinen Mengen. Die Herausforderung für Unternehmen besteht darin, unternehmensweit Transparenz zu schaffen.eder soll sehen können, welcher Kundenauftrag zu welcher Kanban-Karte gehört und wo er sich gerade befindet. Dies erfordert einen hohen Grad an Digitalisierung und Automatisierung. Unternehmen, die diese Aufgaben gemeistert haben, erzielen erhebliche Gewinne, indem sie ihre Lagerbestände reduzieren und die Kundenzufriedenheit erhöhen. Zara zum Beispiel konnte dank des intelligenten Einsatzes von Kanban-Karten die Lagerumschlagszeit von vier auf zwei Wochen reduzieren. Die Kartensind über eine elektronische Anzeigetafel für Beschäftigte in allen Teilen des Unternehmens jederzeit sichtbar.

Fünftes Lean Management Prinzip: Perfektion über kontinuierliche Verbesserung anstreben 

Streben nach Perfektion ist lobenswert, es sollte aber bedacht werden, dass wirkliche Perfektion nur selten erreichbar ist. Das heißt aber nicht, dass wir uns nicht darum bemühen sollten. Schließlich ist der Weg oft wichtiger als das Ziel. Das Streben nach Perfektion kann uns dabei helfen, unsere Leistung kontinuierlich zu verbessern, was ein wesentlicher Grundsatz des Lean Managements ist. Im Lean Management ist das Streben nach Perfektion eine nie endende Reise, die immer mit der Identifizierung und Beseitigung von Verschwendung beginnt.

Ein Beispiel für die Anwendung dieses Prinzips ist die Geschichte von Shitaji Toshiba. In den Anfängen der Lean Production hatte Toshiba die Aufgabe, einen Weg zu finden, die Qualität der in seiner Fabrik produzierten Fernsehgeräte zu verbessern. Er begann damit, den Produktionsprozess zu untersuchen und die Bereiche zu identifizieren, in denen es Verschwendung oder Verbesserungspotenziale gab. Dann führte er eine Reihe von kontinuierlichen Verbesserungen und Lean Methoden ein, die nach und nach zu einer dramatischen Qualitätssteigerung führten. Die Geschichte von Shitaji Toshiba zeigt, wie Lean Management uns dabei helfen kann, unser Streben nach Perfektion zu erreichen.

Anwendung des Lean-Prinzips Perfektion in den Prozessen des E-Commerce & Einzelhandel:

Know-how: Fünf Lean Methoden, die tatsächlich im E-Commerce und Einzelhandel funktionieren 

Lean Management bietet einen robusten Werkzeugkoffer für die Prozessoptimierung der Wertschöpfungskette. Die Prinzipien und Lean Methoden haben sich schon mehr als 30 Jahre in der Produktion bewährt. Verfahrensweisen und Lean Methoden basieren nicht nur auf Lean Management Theorie, sondern vor allem auf der erfolgreichen, tausendfachen praktischen Anwendung.  Know-how: Viele Menschen glauben, dass Methoden praktische Anweisungen sind, die „die eine Antwort“ auf ein Problem darstellen. Es hat aber jede Methode ihre eigenen Stärken und Schwächen. Auf die richtige Anwendung in der passenden Situation kommt es an! Lean Management verfügt über einen Werkzeugkasten an Lean Methoden für mehr Qualität, aus denen wir schöpfen können, um unsere Prozesse zu verbessern. Es gibt nicht nur die eine perfekte Lean Methode für alles. Diese Lean Methoden können angewendet werden: in der Produktion (Lean Production), in der Administration (Lean Administration), in der Logistik & Supply Chain (Lean Logistics) und im Handel und E-Commerce (Lean E-Commerce Management).

Im Handel, E-Commerce und Lean Logistics bewährte sich das Zusammenspiel der Lean Methoden & Werkzeuge: 

1. Wertstromanalyse (englisch: Value Stream Mapping, kurz VSM) 

2. Vermeidung von Verschwendung entlang des zuvor dokumentierten Wertstroms 

3. Management der Wertschöpfung am ‘Ort des Geschehens’ durch Gemba Walk und Empowerment der operativen Mitarbeiter durch Nutzung von Tools des visuellen Management (zusammengefasst unter der Klammer Shopfloor-Management) 

4. Standardisierung und operative Vermeidung von Verschwendung direkt an jedem Arbeitsplatz - egal ob im Büro oder im Versandlager - durch die Evergreen Lean Methode ‘5S’ 

5. Verständnis für die dahinterliegende Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung in kleinen Schritten (‘Kaizen’), konkret angewendet im Tagesgeschäft durch PDCA-Zyklus in Verbindung mit A3-Report und 5W-Fragen - ergänzt um die Möglichkeit der radikalen Transformation durch (Teil-) Automatisierung (Kaikaku) 

Diese Lean Methoden lassen sich in jeder Lean Management Transformation in Handel & E-Commerce erfolgreich einsetzen (z.B. im Office mittels Lean Administration oder in der Logistik durch Lean Logistics). Die Gestaltung der Methoden & Werkzeuge wird, wo sinnvoll, anhand von Beispielen von Amazon oder Zalando anfassbar gemacht.

Lean Methode 1: Wertstromanalyse als Herzstück des Lean Managements 

Bei der Wertstromanalyse im Lean Management wird die gesamte Prozesskette und die Leistungserstellung z.B. im B2C-Fulfillment vom Wareneingang über das Angebot bis zum Versand schematisch in einem Wertstromdiagramm dargestellt. Später werden Verschwendungen, Lager und andere Hindernisse gekennzeichnet. Entstehende Wartezeiten und Engpässe werden ebenfalls festgehalten. Die Kunden und deren Anforderungen sind elementarer Bestandteil jedes Wertstroms. Der Wertstrom macht Kundenorientierung greifbar. Das Konzept Value Stream Mapping (VSM) ist eine sehr umfangreiche Methode, die oft eingesetzt wird und aus der Lean Production stammt. 

Das anschließende Wertstromdesign plant einen optimierten Soll-Wertstrom (future state map) für den zuvor ermittelten Ist-Zustand (current state map). Die von Toyota entwickelte Lean Methode ist ein wichtiger Bestandteil des Toyota Produktionssystems und der Lean Production. Auch Vordenker wie Daniel T. Jones sehen Value Stream Mapping als das “Herzstück” der Lean Methoden im Lean Management.

Vorteile der Lean Methode Wertstromanalyse 

• Visualisierung des tatsächlichen Flusses, und nicht nur der einzelnen Prozesse 

• Besseres Verständnis für die Ursache-Wirkungsbeziehungen der Gesamtheit der Auftragsabwicklungs-Prozesse und Produktionsabläufe  

• Hilft nicht nur unnütze Tätigkeiten und Vorgänge (Verschwendung) zu erkennen, sondern auch die Quellen der Verschwendung im Wertstrom (schlankes Management) 

• Aufzeigen der Zusammenhänge zwischen Materialfluss und Informationsfluss 

• Reduktion der Durchlaufzeit, Verschwendung, Bestände, des Flächenbedarfs in Produktion, Logistik etc. (Kostensenkung) 

• Grundlage für den Implementierungsplan 

Vorgehensweise Lean Methode Wertstromanalyse im Lean Management 

1. Erstellung der Ist-Map (Wertstromdiagramm), indem die gesamten Material- und Informationsflüsse für den vollständigen Auftragsdurchlauf in einem strukturierten Prozessbild mit standardisierten Symbolen erfasst werden (dabei Berücksichtigung aller zu produzierender Güter, ggf. gebündelt in Produktgruppen) 

2. Schwachstellenanalyse der Ist-Map, insbesondere hinsichtlich Arten der verdeckten und offenen Verschwendung bzw. unnützer Tätigkeiten sowie der Schnittstellen-/Reibungsverluste zwischen Teilprozessen

3. Soll-Map als Zielbild des optimierten Wertstroms auf Basis der erkannten Schwachstellen gemeinsam im Team erstellen (Philosophie des Wertstromdesigns, Zielbild Lean Management Transformation im Unternehmen) 

4. Schrittweise Umsetzung der Soll-Map im Team - dabei insbesondere starke Nutzung anderer Lean Methoden, z.B. visuelles Management über Kanban, 5S zur Standardisierung & Verbesserung, Optimierung der Supply Chain etc.

Lean Methode 2: Reduktion und Vermeidung von Muda mit 9 Arten des unnötigen Aufwands - und warum Verschwendung die völlig falsche Übersetzung ist 

Know-how: Bevor wir uns die Arten von Muda anschauen, braucht es eine notwendige Begriff-Klarstellung. Muda heißt auf Deutsch nicht „Verschwendung“ - sondern: unnötiger Aufwand. Somit geht es nicht um die Vermeidung von Verschwendung, sondern um die Vermeidung von unnötigen Tätigkeiten und unnötigen Abläufen. Auf Wikipedia wurde dies hervorragend erklärt:

Damit die klassisch geprägter Leser nicht verwirrt sind, verwenden wir hier auch den Begriff der “Verschwendung”, auch wenn dieser eigentlich falsch ist. Neben MUDA (unnötige Tätigkeit) gibt es noch die Verlustfaktoren MURI (Überlastung) und MURA (Unausgeglichenheit).

Die konkrete Gestaltung der Vermeidung von Verschwendung ist so umfangreich, dass wir sie in einem eigenen Artikel in der Tiefe vorstellen: Verfahrensweisen für mehr Kundenorientierung und Prozessoptimierung in der Retail-Wertschöpfungskette durch Vermeidung von Verschwendung.

Lean Methode 3: Shopfloor Management - Führen am Ort der Wertschöpfung 

Shopfloor, japanisch Gemba, bezieht sich auf den Ort der Wertschöpfung bzw. die Werkstätte, an dem die wertschöpfenden Prozesse stattfinden, um letztendlich den Kunden zufriedenzustellen. Das Wort Gemba bedeutet "der wirkliche Ort". Der Ansatz Shopfloor Management ist ein Führungsprinzip des Lean Managements, das den Ort der Wertschöpfung, die Produktions- und Logistikflächen, in den Vordergrund rückt (Lean Production, Lean Logistics). 

Historie des Shopfloor Managements 

Obwohl es in der ersten Version des Toyota-Hauses nicht direkt erwähnt wurde, lässt sich das Shopfloor-Management mit einigen seiner Bestandteile verknüpfen. Likers "14 Prinzipien der schlanken Produktion" haben Verbindungen zum Shopfloor Management, insbesondere die Building Blocks Prozesse mit visuellen Management sowie “Menschen und Teamarbeit”. Es ist ein Werkzeugkoffer mit verschiedenen Prinzipien und Lean-Tools. Gerade im Retail / E-Commerce Kontext ist gut gemachtes Shopfloor-Management ein wirksames Instrument des Lean Managements. Die Gestaltung des Shopfloor bezieht sich nicht nur auf Produktion und Logistik - sondern lässt sich auch mit dem Instrumentenkasten der Lean Administration auf Marketing- und Vertriebsteams übertragen. 

Prinzipien des Shopfloor Managements 

Shopfloor Management ist nicht einheitlich definierbar, dennoch gibt es einige Gemeinsamkeiten (Hertle/Siedelhofer, Next Generation Shop floor management, 2015). Durch die Reduzierung der Hierarchieebene übernehmen die Shopfloor-Mitarbeiter im Lean Management mehr Verantwortung sowohl für fachliche als auch für disziplinarische Belange. In vielen Unternehmen sitzen die Manager zu lange und oft in Meetingräumen, anstatt am Ort der Wertschöpfung Entscheidungen zu treffen. Dies soll durch eine neue Strukturierung des Tagesablaufs von Managern und die Einführung von Schichtbesprechungen kompensiert werden, die auf dem Shopfloor und nicht in geschlossenen Besprechungsräumen stattfinden. Lean Management verfolgt die Entwicklung von Shopfloor Supervisors zu methodischen Coaches für ihre Mitarbeiter. Es geht um die Visualisierung der Produktivitäts-Kennzahlen nahe an den Stellen, die Einfluss auf diese KPIs haben.

Gemba Walk (“Go & See”) 

Ein wichtiger Bestandteil von Lean ist der Gemba Walk. Der Gemba Walk ist eine Gelegenheit für Führungskräfte, an den "echten Ort" zu gehen - d.h. dorthin, wo die Arbeit stattfindet - und aus erster Hand zu beobachten, was gut funktioniert und was verbessert werden muss. Durch den Gemba Walk gewinnen die Führungskräfte ein tieferes Verständnis für die Prozesse und Verfahren sowie für die Menschen, die die Arbeit verrichten. Dieses Wissen kann dann genutzt werden, um Verbesserungen vorzunehmen, die dem Unternehmen helfen, effektiver und effizienter zu arbeiten. Wenn sie richtig durchgeführt werden, können Gemba Walks ein unschätzbares Werkzeug für die kontinuierliche Verbesserung eines Unternehmens sein. 

Top-Manager könnten wöchentliche, zwei-wöchentliche oder monatliche Gemba Walks durchführen, je nach Größe und Lean-Reifegrad des Unternehmens. Sie müssen nicht jedes Mal dieselben Bereiche besuchen, sollten aber Zeit mit den operativen Mitarbeitern verbringen und nicht nur die Führungskräfte vor Ort treffen. Mit den Gemba-Spaziergängen auf dieser Ebene werden zwei Hauptziele verfolgt. Erstens halten sie das Top-Management mit den Geschehnissen in den Betrieben in Verbindung. Zweitens signalisieren sie den Mitarbeitern in den Betrieben das Engagement und Interesse des Top-Managements. Anstatt eine lange Liste von Verbesserungsvorschlägen zu sammeln (die in der Regel nie zu Verbesserungen führen), sollten sie sich auf einen oder wenige Punkte konzentrieren, die notwendig sind, um die Zielsituation in dem besuchten Bereich zu erreichen. Top-Manager sollten die zugrundeliegenden Lean-Prinzipien und die Lean-Kultur fördern. Sie sollten mittlere Führungskräfte coachen und das kritische Denken in der Organisation fördern. Außerdem sollten sie erwünschtes Verhalten erkennen und unerwünschtes Verhalten verbessern helfen. 

Auf der operativen Führungsebene: Die täglichen Stand-up-Meetings in Produktion, Logistik etc. sollten über die Mitarbeiter in den rein operativen Prozessen hinausgehen. Es ist jedoch üblich, dass viele nicht schlanke Unternehmen tägliche Stand-up-Meetings nur auf der untersten Ebene einführen. Die Ergebnisse werden dann in wöchentlichen Berichten zusammengefasst (wenn sie überhaupt zusammengefasst werden!), die in wöchentlichen Sitzungen auf der mittleren Managementebene diskutiert werden. Und schließlich überprüft die oberste Führungsebene den Betrieb oft nur monatlich. Das ist viel zu langsam für ein schlankes Unternehmen! 

Visuelles Management mit Lean-Tools wie Andon Board

Wesentlich für die Etablierung einer Verbesserungskultur sind Transparenz und Kommunikationsförderung im Unternehmen. Suzaki nennt dies “Glass-Wall-Management”. Das Mittel zur Erreichung dieser Ziele sind grafische Darstellungen von Daten, z.B. auf Displays, Aushängen. Andon zeigt den aktuellen Zustand eines Prozessabschnitts an, beispielsweise einer Maschine oder Produktionslinie. Andon Boards verwenden Tafeln und Displays (Suzaki et al., Die ungenutzten Potentiale, 1994). Das Andon-Board zeigt Informationen dort an, wo sie für möglichst viele Mitarbeiter gut sichtbar sind. Es informiert die Mitarbeiter über ihren Status und gegebenenfalls über Störungen in der laufenden Produktion. Das Andon Board verwendet farbcodierte Lichter, um den Schweregrad des Problems anzuzeigen. Der Begriff "Andon" stammt von dem japanischen Wort für die Papierlaterne.

Die Japaner nennen ihre Form der Qualitätskontrolle das "Andon"-System. Andon bedeutet "führendes Licht". 

Treten während der Prozesse Probleme auf, signalisiert der Betroffene dieses, indem er einen Schalter betätigt, eine Reißleine zieht oder auf andere Weise den sogenannten Linienstopp einleitet – das Stoppen der Produktion. Tritt ein Fehler auf, leuchtet auf einer nahe gelegenen Anzeigetafel eine entsprechende Lampe auf, oft begleitet von einem akustischen Signal, und zeigt so jedem Mitarbeiter an, wo der Fehler aufgetreten ist. Erst nach Beheben der Störungsursache (im Team) wird das Lampensignal gelöscht und die Produktion fortgesetzt. Das Andon-Board zeigt verschiedene Kennwerte in Form von Soll-/Ist-Darstellungen an (z. B. Tagesproduktionsmenge, vereinbarte Tagesüberstunden, Taktzeit etc.). Der Ansatz des Andon-Systems lässt sich auch in Lean Administration und Supply Chain gut einsetzen. 

Anwendung des Andon-Ansatzes in E-Commerce: Amazon Andon Chord 

Amazon verwendet Andon für seinen Kundenservice, weil ein guter Kundenservice für das Unternehmen oberste Priorität hat. Daher bezeichnet Amazon es mit dem Begriff "Customer Service Andon Chord". Wann immer ein Problem im Kundenservice auftritt, alarmiert dieses System den verantwortlichen Manager, um das Problem zu beheben. Hier ist Andon nicht kein physisches System, es ist Teil der IT-Lösung (Lean IT). 

Lean Methode 4: 5S-Methode

5S ist die Grundlage von Kaizen, wie der Vordenker Masaaki Imai in seinem Buch Gemba Kaizen schreibt. Es ist zu einem der bekanntesten Werkzeuge geworden, um mit Lean Fahrt aufzunehmen. Imai beschreibt die fünf Kategorien der 5S-Methode wie folgt:

Vorgehensweise, bei der Arbeitsplätze in der Reihenfolge Sortieren - Straffen (Systematisieren) - Säubern - Standardisieren - Selbstdisziplin aufgeräumt, organisiert und langfristig verbessert werden. Durch die 5S sollen alle nicht wertschöpfenden Tätigkeiten sowie nicht benötigte Gegenstände und Ablagen am Arbeitsplatz eliminiert werden.  

Etwas ausführlicher lassen sich die 5S folgendermaßen erläutern: 

• Seiri, oder "Aussortieren", bedeutet, dass man benötigte von nicht benötigten Dingen trennt und das nicht benötigte wegwirft.

• Seiton, oder "In Ordnung bringen", bedeutet, die benötigten Dinge in einer ordentlichen und einfach zu verwendenden Weise und in der Reihenfolge ihres Gebrauchs oder Verbrauchs anzuordnen (Daher auf Deutsch auch der Begriff Systematisieren oder Straffen, um in der 5S-Logik zu bleiben) 

• Seiso oder "Säubern, sprich Putzen" bedeutet den Arbeitsbereich initial gründlich zu reinigen

• Seiketsu oder "Standardisieren" bezieht sich auf die allgemeine Sauberkeit und Ordnung, die sich aus der disziplinierten Anwendung der ersten drei S ergibt. 

• Shitsuke, oder "Selbstdisziplin", bezieht sich auf die Aufrechterhaltung der ersten vier S. 

Mit anderen Worten, der wahre Zweck von 5S geht tiefer als eine einmalige Aufräumaktion. Das Konzept 5S ist ein Weg, um für alle Mitarbeiter Standards zu schaffen, die grundlegende Stabilität zu unterstützen, die erforderlich ist, um inkrementelle Verbesserungen aufrechtzuerhalten, Verschwendung in jeder Form zu reduzieren, einen disziplinierten Arbeitsplatz zu schaffen, an dem sich die Teams auf wertschöpfende Arbeit konzentrieren, und das wesentliche Gefühl eines gemeinsamen Ziels zu fördern, das erforderlich ist, um die kontinuierliche Verbesserung zu etablieren. 

Lean Methode 5: Kaizen mit dem PDCA-Zyklus (Deming-Kreis), A3 Report und 5W-Problemlösungsmethode 

Das Unternehmen Eastman Kodak ist ein leuchtendes Beispiel für die Anwendung der Kaizen-Prinzipien. Die kontinuierliche Verbesserung, die sie 1898 implementierten, das so genannte "betriebliche Vorschlagswesen", ermöglichte es allen Mitarbeitern, ihre Verbesserungsideen für die Produktionsabläufe des Unternehmens zu äußern - ein Prozess, der als "Kaizen" bekannt ist. 

In den 1930er entwickelte dann Andrew Shewhart den Ansatz des PDCA-Modells: die systematische Vorgehensweise zur kontinuierlichen Verbesserung. Sein Schüler William Edward Deming publizierte den PDCA-Zyklus in den 1950ern. Der PDCA-Zyklus wird auch Deming-Kreis, Deming-Rad oder Shewhart-Cycle genannt. Deming führte ihn erfolgreich in Japan ein und von da hat er den Siegeszug um die Welt angetreten.  

Der PDCA-Zyklus ist ein Flywheel für immer mehr Qualität - und kann auch pragmatisch als Problemlösungstool eingesetzt werden, in Lean Production genauso wie in Lean Logistics oder Lean Administration. In der Projektarbeit zur Einführung von Lean Management beschreiben wir den PDCA-Zyklus auch gerne als “strukturierter gesunder Menschenverstand”. Der Kreis steht für ein fortwährendes Streben nach Verbesserung. 

Er beschreibt einen vierphasigen Problemlösungsprozess. Die Phasen PLAN, DO, CHECK, ACT beschreiben die Aktivitäten.

• PLAN: Erkennung von Verbesserungspotentialen und Planung einer Verbesserungsmaßnahme 

• DO: Ausführung der Verbesserungsmaßnahme 

• CHECK: Überprüfung der Wirksamkeit 

• ACT: Standardisierung und Umsetzung in finalen Prozessablauf 

Der PDCA-Zyklus muss dabei immer als kontinuierlicher Prozess verstanden werden, denn die Verbesserungen sind ständig anzustreben. 

• In der Planungsphase werden mithilfe von Qualitätstechniken Daten erhoben sowie der Ist-Zustand analysiert. Der Verbesserungsplan resultiert aus dieser Analyse. 

• Die Umsetzungsphase realisiert diese geplanten Verbesserungen.  

• In der Prüfphase werden die Zielerreichungsgrade (Ist-/Sollwerte) für die Maßnahmen gemessen. 

• Sollte die Prüfung erfolgreich sein, werden die Verbesserungen standardisiert und in die Standardprozesse übernommen. Falls nicht, beginnt der Zyklus von vorne. 

Die Methode des PDCA-Zyklus wird auch in allgemeinen Management Zusammenhängen gerne verwendet, der unmittelbare Bezug zu Lean Management ist nicht immer gegeben. Dabei ist PDCA einer der wirksamsten Lean Methoden überhaupt! 

In 1986 brachte Masaaki Imai die unterschiedlichen Methoden und Prozesse der kontinuierlichen Verbesserung unter einer einheitlichen Philosophie - der Kaizen-Philosophie - zusammen. Er prägte den Begriff des Kaizen. Daniel Roos, Daniel T. Jones und James P. Womack betonten die herausragende Bedeutung von Kaizen für Lean Management. Für viele Beobachter ist Kaizen auch eine Lean Management Definition. 

Die Botschaft von Masaaki Imai für Konzept Lean Management und kontinuierliche Verbesserung ist: 

Nach Kaizen sind Probleme die zentrale Möglichkeit für Verbesserungen. Die Führungskräfte müssen unbedingt eine Kultur schaffen, in der jeder Mitarbeiter motiviert ist, Probleme in den Prozessen offen zu benennen. Der Mitarbeiter muss Probleme ohne Furcht ansprechen können. 

Bewährte Lean Methoden zur Verankerung von Kaizen im Lean Management sind: 

• Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

• Problemlösungsmethode A3-Report  

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) etabliert zusammen mit der Standardisierung von Tätigkeiten (z.B. mittels der Lean Methode 5S) Kaizen im Unternehmen und in den Köpfen der Mitarbeiter.

Ein A3-Bericht im Lean Management ist ein Dokument, in dem ein Problem, ein Lösungsvorschlag und ein Umsetzungsplan beschrieben werden. Der Name leitet sich von der Tatsache ab, dass er in der Regel auf einem Blatt Papier im A3-Format erstellt wird. Der Bericht wird verwendet, um Führungskräften bei der Entscheidungsfindung zu helfen, wie sie ein bestimmtes Problem mittels schlankes Management angehen sollen. Der A3-Report ist auch ein wertvolles Kommunikationsmittel, da er allen Mitgliedern einer Organisation helfen kann, das Problem und die vorgeschlagene Lösung zu verstehen. Die Lean Methode des A3 Reports ist unterteilt in sieben Analyse- und Arbeitsschritte. Beim Lösen des Problems und Implementieren eines neuen Standards werden die sieben Schritte durchlaufen.

Der A3 Report orientiert sich strikt an dem PDCA-Zyklus. Die häufige Anwendung dieser Lean Methode verankert somit direkt die Philosophie des Kaizen im Tagesgeschäft der Führungskräfte und Mitarbeiter. Auf der linken Hälfte des fokussiert der A3 Report auf den “Plan-Abschnitt”. Der Mitarbeiter beschreibt und analysiert das Problem über die strukturierenden Fragen möglichst tief und umfassend. Der Fokus ist die genaue Ursachenanalyse. Dabei können auch weitere Lean Methoden eingesetzt werden, wie die 5W-Fragen. Bei der Fragetechnik „5W“ wird fünfmal nacheinander „Warum?“ gefragt. Durch diese Lean Methode soll für ein Problem eine Tiefenlösung auf der Basis einer Ursachenforschung erreicht werden. 

Im Anschluss definiert das Team gemeinsam den angestrebten Zielzustand. Dies hilft später auch bei der Lean Management Erfolgskontrolle, die Teil der rechten Seite des A3 Reports ist. Dieser fokussiert in der PDCA-Logik auf die Schritte Do, Check, Act. Der Bereich “Gegenmaßnahmen / Maßnahmenplan” repräsentiert das “Do”. Das Team dokumentiert verbindlich für alle welche Aktivitäten bis wann und durch wen sie erfolgen. Das Nachhalten der Termine erfolgt in kontinuierlich durch das Team. Die Erfolgskontrolle der eingeleiteten Lean Methoden und Maßnahmen verkörpert den dritten Schritt des PDCA-Zyklus, das “Check”. Im letzten Schritt, das “Act”, erfolgt der Austausch von Lessons Learned und die Verabschiedung von neuen Lean Management Standards im Unternehmen auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse.  

Anwendung der Lean Methode A3-Report auf Lean Management Umsetzung in Retail & E-Commerce:

Diese Lean Methode lässt sich ohne größere Anpassungen direkt in jeder Situation des Lean Managements und Wertschöpfungskette nutzen. Sei es in der Verwaltung (Lean Administration) oder zur transparenten Optimierung von Wissensarbeit im Online-Merchandising, Marketing oder natürlich auch im Warehouse und der Logistik.

Ausblick: Auch radikale Veränderung und Automatisierung kann Teil des Lean Management Ansatzes sein (Kaikaku)  

Viele Lean-Interessierte sind überzeugt, dass es nur Kaizen als Lean-Veränderungsprozess gibt. Mit der kontinuierlichen Verbesserung alle Ziele in kleinen Schritten erreichen. Ein radikaler Umbruch z.B. durch neue Technologie mit entsprechend hohen CAPEX-Investitionen sei im Lean verpönt. Doch weit gefehlt! 

Kaikaku ist die zweite Art den möglichen Veränderungsprozess im Lean Management, die viel radikaler als Kaizen ist. Der Status-Quo wird komplett ersetzt - durch neue Technologien, Vorgehensweisen oder Managementkonzepte. Kaikaku wird im Lean Management immer durch das Top-Management oder Inhaber initiiert, während Kaizen stark partizipativ ausgerichtet ist. 

Richtig ist, dass Lean Management immer den Beginn über Kaizen empfiehlt – und erst, wenn die Potenziale hier ausgereizt sind, entsprechende Disruptionen ins Auge fasst.  

Anwendung der Lean Methode Kaikaku auf Lean Management Umsetzung in Retail & E-Commerce:

Gerade im B2C-Fulfillment und B2C-Warehousing ergeben sich mit hoher Anzahl ähnlicher Bestellmuster immer mehr Möglichkeiten für einen sinnvolle Automatisierung. Ein Beispiel ist das Autostore-System, das z.B. von dem Fulfillment-Dienstleister Arvato oder auch dem Fashion Scale-Up Boozt erfolgreich eingesetzt wurde. Mit einer solchen exemplarischen Lösung wird der sonst völlig ungenutzte Raum in der Höhe Effizienz ausgeschöpft. Auch dies unter Lean Management Gesichtspunkten eine sehr sinnvolle Gestaltung des Warehouse.

Aber auch hier ist es gerade für B2C Fulfillment Dienstleister wichtig, nicht nur auf Automatisierung zu setzen, sondern die zu- und abführenden Arbeitsbereiche in einer übergreifenden Flusseffizienz einzubinden, unnütze Tätigkeiten kontinuierlich zu eliminieren. Lean Management ist dazu das Mittel der Wahl für Handelsunternehmen und E-Commerce. 

Lean Management umsetzen: Ressourcen und nächste Schritte  

Da hast du sie also - die 5 Lean-Methoden, die sich im Einzelhandel und im E-Commerce bewährt haben. Brauchst Du direkten Support, um Lean Management schnell im Unternehmen einzusetzen, dann kann die Lean Management Beratung das Richtige sein. Braucht es einen Fast-Track für die eigenverantwortliche, aber nicht minder erfolgreiche Implementierung von Lean? Dann schaue Dir unsere Lean Management Schulungen an. Wenn du auf der Suche nach einem Deep-Dive in einzelne Lean Methoden bist, solltest Du Dir unseren Fachartikel zu 5S als Lean Methode, Lean IT oder Lean Logistics ansehen. Wie setzt du Lean Management in deinem Unternehmen ein? Lass es uns per E-Mail wissen!